企业员工培训计划如何技术转型？在这一年里，很多培训师应该都经历过原来提上日程的培训计划被搁置的情况。面对困难，大多数企业管理者想到的第一个突破可能是生产转型、技术创新，而不是培训项目。相反，培训资金将作为“减少开支”的必要选择。

为什么会这样？很大一部分原因是：在很多情况下，培训并不能直接提高企业的绩效，或者说效果并不明显。
培训是提高企业竞争力，提高员工能力和素质，甚至吸引人才的重要途径。但传统意义上的训练，有一个共同特点：不够直接，见效慢。
“急症”目前，长期的治疗方案并不适用，只有药力更强的方剂才能对疾病的治疗起到更直接的作用。其实，训练不仅是疗养的“药方”，更是具有直接疗效的“强效药”。
什么样的培训可以称之为“医学”？它能直接产生绩效，突破组织问题，这是它的必然特征。
在许多模式中，行动学习可以被视为一剂强效药。不同于一般意义上的“做什么学什么”训练，行动学习是“逆向”的。
行动学习是以解决组织面临的复杂问题为载体，以项目团队为中心，在不断的战斗中遇到问题、解决问题。它是一种基于绩效问题突破的新型学习模式，是组织解决问题、迎接挑战的新途径。
它最大的特点是边干边学，把组织发展中的某个问题变成一个项目，组成一个或多个项目团队，在晋升、培训、学习、解决问题的过程中不断发现问题。在这个过程中，团队成员将相互提问，反思个人和组织经验，并通过实践检验现有知识。**推动企业改革发展行动学习具有强药的特点，对组织中存在的问题有很好的疗效。因此，它自诞生之日起，就在众多熟悉企业的发展史上留下了浓墨重彩的一笔。
从1938年到1970年，行动学习之父雷格瑞文斯（regravens）出版了大量关于这种新的行动学习模式的书籍和论文。他应邀用行动学习帮助比利时改善经济，并取得了重要成果。
此后，通用电气、IBM、花旗银行、西门子、强生等世界知名企业纷纷推出行动学习，广泛应用于新产品开发、服务改进、成本降低与效率提升、组织气候变化等领域。同时，也是领导能力培养、团队建设和组织能力提升的主要方法。
上世纪90年代，行动学习开始进入中国，引起了众多企业的关注。华润集团和中联重科集团率先引入行动学习，分别创造了华润“两个再造”和中粮成功转型的两大奇迹。随着实践基准的确立，越来越多的国内企业对此感到震惊，开始尝试行动学习。
行动学习在中国迅速兴起。今年疫情期间，广东移动、招商银行、oppo、君乐宝、宇通客车等一批知名企业纷纷推出行动学习，降低成本，提高效率，取得了很大成绩。行动学习的核心作用是促进者。行动学习将“问题解决”和“学习发展”整合为一个双螺旋过程，构建了组织发展的双引擎。在项目过程中，问题和调整“迫使”参与者走出熟悉的旧环境，进入新环境。”“问题解决”带来了“学习发展”，“学习发展”探索了“问题解决”的新路径，最终带来了“绩效增长”和“人才增长”。
高度的行动学习符合现代环境下企业组织面临的痛点，有助于企业组织在不断变化的形势下抓住机遇。这种特点使其不仅成为企业“降费”的对象，而且成为企业在面临挫折时突破瓶颈的“王牌”。
另外，为了在企业中取得成功，行动学习有着不可忽视的重要作用。
对于真正不确定的问题，从来没有所谓的标准答案。只有行动者在实践中探索和验证，然后根据验证对假设进行修正，这样答案才能在实践中逐步出现，而推动者的激励无疑是推动这一过程最有效的模式之一。
促进者在行动学习过程中起着独特而重要的作用。发起人不是培训师。教练教我们怎么做。基本假设是问题有一个标准答案，但发起人不提供答案，因为持有问题的人最了解答案。
激励者注重问题解决过程的设计，使问题解决过程更有效率；注重学生解决问题时的团队激励，使学生的合作和思考更有效；注重问题解决团队的范式转换，使真正的学习发生。
在行动学习项目中，推动者是掌握驾驶技术的专业人士，在行动学习过程中扮演着非常独特的角色。他负责行动学习项目的设计和实施。具体来说，发起人扮演着三个关键角色：当事人、过程专家和团队教练。
不确定时代解决问题的关键是释放群体智慧，而传统的官僚结构管理模式只能塑造“听命”的听话员工，扼杀群体智慧。行动学习通过促进者的推动，使参与者成为解决问题的主体，充分激活群体智慧，促进绩效的产生。
如今，行动学习在企业中遍地开花，激励技能已成为组织管理者释放群体智慧的必备技能。随着企业组织对行动学习需求的不断增加，行动学习的推动者也将迎来一个更大的阶段。掌握行动学习推广技术，成为更多培训师的“金字招牌”。