鉴于企业自身管理的局部不足，许多企业的老总想到了“委外培训”，将自己企业的一些人员，特别是老总们认为的“可塑造的人才”，派到外面一些专业培训机构学习。

可等到这些人员培训回来，继续工作后，企业的相关管理水平有时并没有什么明显的改善，与他们参加培训前的状态区别不大，没有达到老总们的预期设想。

究其原因，不外乎有以下三点：

1、没有正确选择委外机构

企业的最高管理者们在选择委外培训机构时，由于种种原因，或是仅仅看到委外培训机构的宣传广告，或是通过他人的推荐介绍，并没有真正去实地考察，对这些培训机构所培训的内容、培训方式等，缺乏真正的了解。

这样一来，为利益所驱动，一些故意夸大自身培训效果的培训机构就会鱼目混珠，企业将自己的管理人员送进这些培训机构里，结果可想而知，既费精力又花冤枉钱，当然是“竹篮打水”一场空。

另外一个原因，所选择的培训机构，的确具有一定的优势和实力，有能力进行某些方面的专业培训。

但是被培训企业的最高管理者，并没有真正看到这些培训机构的培训强项，而是漫无目的、无选择地配送自己的人员。

最终的结果是，被培训企业无法获得更为有用、更适合企业自身需要的管理培训。

正确的做法应该是：

a.企业的最高管理者在选择培训机构时，要多方面、多角度地考察对方，实地去看一看，听一听培训机构的课程;同时也要从已经参加过培训的其他企业中，多方面、多渠道地了解培训效果。

b.有目的性地选择培训机构，经过考察，了解培训机构的培训强项后，有选择性和针对性地派送自己的管理人员。

这样，接受培训的企业做到心中有数，有的放矢地选择所需要的培训机构，选取培训机构的培训强项，才可以达到事半功倍的效果。

2、选送的培训人员不合理

企业在选送被培训人员时，有时并没有从实际情况出发，往往只是考虑部门的一些领导者，或者骨干分子，希望这些精英们更加出类拔萃。

这些想法并没有错，但是，最高管理者们有时可能疏于细节的考虑，比如，这些人员是否会长期就职于这一部门，就职于这一管理岗位?是否会长期服务于自己的企业，为企业所用?或者是，这些人员是否真正需要参加培训?是否是真正适合参加这一次培训的?

所有这些，最高管理者们可能没有深入考虑;还有，最高管理者们也可能带着一副“有色眼镜”，用一种“不平等眼光”，有差异地选择被培训人员，这样一来，没有将真正适合去培训的人员选择出来。

如此，派出去参加培训的人员，经过培训后，有的依然是“原地踏步”;有的是这一部门、这一岗位的“短命鬼”，不久就脱离了原岗位;有的则是企业工作的“短命鬼”，马上从企业中离职。

所有这些都导致了企业委外培训后并没有效果，或是培训效果大打折扣，甚至变成一种无用的企业浪费行为。

正确的做法应该是：

a.选送培训人员时，最高管理者们要学会听取多方面、多部门、多层次人员的意见，发扬民主，集思广益，挑选出更适合去参加培训的人员。

b.企业与参加培训人员签订相关的合同，明确权利和义务，让培训者在经过培训后，必须任职于本岗位、本部门、本企业一定的时间，不得随意调动、变换岗位，这样做有利于参加培训者将自己的培训收获有针对性地用于企业的岗位实践，更好地服务于企业，从而让企业真实地从这些培训中收获回报。

3、对委外人员回来后的安排不合理

由于企业在培训方面缺乏全面合理的管理制度，造成被培训人员回来后没有获得合理的安排，要么让被培训者借机“钻”了企业管理的漏洞，要么是被培训者难以发挥自己的培训成果。

其情形之一是，一些企业对参加培训的人员在管理上存在一定的疏漏，没有将他们参加培训所获得的成果，及时在企业内进行分享。

有些参加培训的人员回来后，或许是怕承担过多的工作和责任，仅仅是做一些表面文章，搞一些形式主义，让最高管理者看看而已，证明他参加培训后，本部门开始有所改变，并没有真正将自己的培训所学用于实际的管理活动中，却将更多的“培训精华埋藏于自己的腹中”。

还有一些参加培训人员，回来后甚至一点动作也没有，仅仅是向领导“汇报”一下，在企业的例行周会上，简单地介绍一下自己的一些培训内容，轻描淡写，一带而过，结果是，说了等于没说，在旁听者的记忆中，没有留下任何有用的“痕迹”。

另外一种情形是：有些企业的最高管理者热衷于日常的委外培训，只要有好的培训机构，好的培训项目，必定会派人参加，不惜花费大量的人力、物力、财力，而相应人员也能做到全身心地参加培训，学有所成，回来后愿意将自己的收获与大家分享。

但是，由于这些企业在相关的管理制度上存在一定的缺陷，使得参加培训的人员回来后无法展示自己的收获，实现自己新的设想，缺乏进一步传播、落实培训成果的平台。

长此以往，这些培训所得仅仅成为企业的一次经历，连培训者自己都淡忘了。

正确的做法应该是：

a.制定相关的培训制度，规范参加培训人员的“后期行为”

比如，以企业规章制度的方式，明确参加培训的人员回来后必须任职于本岗位或本部门的时间，并且考核其培训前后所从事工作的改善情况。

可采用“打分”的量化方式等，考核其将培训知识实际运用于工作中的效果，让参加培训的人员感觉到自己肩上有一定压力的同时，更能调动主观积极性，真正将自己的培训所得与企业共分享，确实让企业的管理工作上一个台阶。

b.建立奖惩机制

将以上考核的结果与培训者的奖金和绩效挂钩。培训者将自己的培训所得，实际运用于日常管理活动中，该部门在其运用培训知识后，变化突出的予以重奖，反之则予以处罚，同时与他们将来的晋升等挂钩。

这样可以更直接地对参加培训人员加以制约，让他们培训回来后，能全身心地将自己的培训收获，在企业中广泛传播;

同时，要真正及时地兑现奖惩制度，警醒后来参加培训的人员对培训负责，对企业负责，从而建立一种企业的“正能量”。

3.企业最高管理者既然注重前期的培训工作，那么后期的“内部传播培训”则更要加以重视

完善相关制度，确定更为合理的流程，以制度的形式明确规定，相关的管理部门和管理人员要不折不扣地加以执行，让参加培训人员在良好的氛围中有机会传播自己的培训收获。

有条件施展自己的培训所得，使个人和企业真正受益于培训。

“案例”

笔者曾经就这一困惑，实地调查了安徽合肥的一家风机生产企业，该企业的最高管理层在“委外培训”这件事上，基本克服了上述三点问题，值得借鉴。

这是一家200人左右的企业，运行总体良好，唯一不足的就是仓库管理这一块，不时会出现一些物料数量不符、放置混乱、发错物料等问题，尽管每次事后都予以补救，但还是给生产上造成了一些影响。

公司的老总为此也想了很多办法：更换仓管人员、招聘新仓库主管，还不惜重金上了ERP管理系统，但收效甚微。这也成为该企业老总的一块难去除的“心病”。

一次偶然的机会，朋友向他推荐了“委外培训”这个主意，同时还介绍了相关注意事项，让这位老总看到了解决问题的希望。

该老总马上行动，召集了公司的管理层领导，就此事进行专门的讨论，并拟定了实施计划和步骤。

首先，就仓库管理人员委外培训事宜，选择合适的培训机构。

公司专门任命了一位兼职的主管经理，采取向参加过此项培训的企业咨询、网络查找培训机构等方式，挑选出最为合适的三家培训机构后，公司老总亲自带领包括主管此事经理在内的其他部门主管，就仓库管理培训这一块，实地考察了这三家培训机构，期间还听了培训机构的部分授课内容。

回来后，公司领导层就此事确定评分细则，采用各位主管打分的方式，最后，得分最高的那家培训机构被成功选出。

实际上，后来的实践也证明，这家培训机构在仓管培训这一块，确实最有实力。

其次，选取企业合适的培训人选。

该企业的做法是：在企业内公布参加培训人员的条件，采取自愿报名、领导提名等方式，初步挑选出较为理想的几位人选，然后，由公司老总在内的几位部门主管做为考官，对这几名候选人进行面试，面试的内容全部是公司仓库的管理方面，包括：

仓管现有的问题，要求几位候选培训者给出自己认为合理的解决方案;尽可能多地提出仓管方面公司尚未发现的隐藏问题;以及在日后仓管方面的长远规划，等等。

面试结束后，对他们的回答内容，同样采取打分的方式，排出名次，并将他们的排名、分数、回答内容等，以书面的形式张榜公布。

公示一周后，确认没有任何异议，最终选定企业认为最有资格参加培训的人员。

最后，对于培训人员回来后的工作安排，该企业也早做准备。

在培训开始前，企业的人事部门就与参加培训人员签订了委外培训合同，规定：参加培训人员必须取得合格证书，这是最基本的要求;

培训结束回来上班后，公司还就其培训的内容，与培训机构合作，再次组织考核，培训者必须达到合格水平;培训者必须在该岗位或部门工作1年以上;

而且在本部门内，每个月还要就自己的培训内容，组织人员进行培训学习，公司会对其培训的内容，考核该部门的参加人员，以确认培训效果;在其培训后的任职期间，每半年组织一次考评，检查仓库管理工作是否有提高;

再有，为了让其充分发挥培训所获得的知识，公司规定，培训者对仓库管理方面有利的所有行为，任何人不得设置难题予以刁难，在具体执行过程中，遇到实在无法解决的问题，可以直接向总经理汇报，请求帮助、协调等等，为接受培训者发挥其培训所得“扫清”一切障碍。

为了调动参加培训人员的积极性，企业还就合同中规定的每一款，明确了奖惩措施，写入公司的规章制度中，并制定执行的细则，由主管经理直接负责，总经理监督管理。

奖惩制度总的宗旨是“重奖成绩、轻罚轻微不足，重罚严重缺陷”，更为直接的一点是 该企业老总多年来的一块“心病”终于被“治愈”。

这也证明，企业在“委外培训”过程中，只要流程、制度制定正确，以上三点问题是可以解决的，而“委外培训”也确实可以给企业管理带来进步。